Não sei bem se alguém mo disse para o fazer ou se me limitei a copiar o hábito dos meus colegas, mas desde que me integrei num grupo de investigação no INESC (1984), tenho mantido um livro de bordo onde registo as minhas actividades diárias e os problemas em que trabalho. Em 1991, quando comecei a trabalhar nos AT&T Bell Laboratories em Murray-Hill, percebi a importância destes livros pois existia um modelo de caderno próprio para esse fim que se podia requisitar no economato. Os apontamentos tomados nesses livros podiam servir como prova em processos relativos a questões de propriedade intelectual.

Nesses longínquos anos, em que o termo «computação móvel» correspondia a um computador que não exigisse uma grua para ser deslocado, trabalhava-se essencialmente no laboratório, em frente a um terminal de computador. Nessa altura, o livro de registo era um livro de actas em formato A4 ou A5 que tínhamos em cima da secretária. Com o advento do modem, do computador pessoal e, muito mais tarde, do computador portátil, o local de trabalho deixou de se limitar ao laboratório e o livro de bordo passou a ser transportado na pasta para se poder continuar o trabalho em casa. A dimensão do livro de bordo tornou-se um problema.

Em Dezembro de 2003, no intervalo de uma reunião na Universidade Católica de Lisboa, vi, pela primeira vez, um caderno Moleskine na papelaria da universidade. Era o modelo original de bolso, 9×14 cm, com o seu característico elástico para o manter fechado, uma fita marcadora, capa em cartão encadernado, contendo folhas cosidas feitas em papel sem ácidos e com a famosa bolsa interna extensível feita de cartão e tecido. Desde então, os meus registos diários passaram a ser feitos em cadernos Moleskine.

O problema dos livros de bordo é que se enchem e um novo caderno acarreta um conflito de emoções. Por um lado há o prazer de iniciar um caderno limpo mas por outro há um sentimento de perda do passado recente. A vantagem dos cadernos Moleskine é também o seu maior inconveniente: enchem-se demasiado depressa. Estive a folhear a minha colecção de cadernos Moleskine e reparei que o primeiro durou 19 meses, o segundo 12 , o terceiro de 9 e o último apenas 7 meses. Inaugurei o meu quinto caderno Moleskine em Dezembro passado.

Não sei se é por andar mais atarefado ou se por estar a escrever mais, mas este consumo crescente de cadernos está a tornar-se um problema. É cada vez mais frequente a necessidade de consultar o conteúdo de um caderno antigo. A solução que encontrei foi a de virtualizar os cadernos com o ScanSnap S510.

Comecei por retirar as capas de cartão dos cadernos. Em seguida usei uma guilhotina eléctrica para cortar a margem da lombada cosida. O resultado foi o caderno Moleskine de modelo pós-revolução Francesa que se pode ver aqui:

O passo seguinte foi o de colocar as folhas soltas do caderno no digitalizador para as converter num documento em formato PDF.

Usando a facilidade de introduzir bookmarks no documento PDF, terminei o processo de conversão marcando o início de cada mês para facilitar a localização de uma data específica.

O meu problema depois de ler uma carta ou outro documento que receba em papel é: o que fazer agora com ele? Apesar de ser muito difícil resistir ao canto da sereia do cesto dos papeis, há certos documentos que precisam da passagem do tempo para uma avaliação mais responsável da sua importância. A digitalização é uma solução que uso com menor frequência do que gostaria devido principalmente à lentidão de todo o processo. Opto muitas vezes por outro canto: o da mesa de trabalho onde esse papel poderá apreciar a companhia dos seus semelhantes.

Felizmente não sou o único com este problema e com base nas recomendações de quem tem mais experiência neste assunto do que eu, comprei um Fujitsu ScanSnap S510. Apesar do preço ser um pouco alto (cerca de 500 euros) inclui uma versão do Adobe Acrobat 8 (edição standard) que permite manipular ficheiros em formato PDF.

As instruções de utilização são à prova de idiotas: colocar as folhas tal como numa máquina de fax, carregar no botão verde e esperar que o documento PDF apareça no ecrã do computador. Tudo ao ritmo de 18 páginas por minuto. Depois disso não é preciso resistir mais ao canto da sereia do cesto dos papeis.

«Acredito que esta Nação se deverá empenhar em alcançar o objectivo, antes do final da década, de colocar um homem na Lua e trazê-lo de volta à terra são e salvo».

Esta nota final do discurso do Presidente John F. Kennedy ao Congresso dos EUA em 25 de Maio de 1961 mobilizou uma nação e os seus recursos para um objectivo bem específico. A nota tem 6 características: é simples (vamos levar um homem à Lua), é surpreendente (em 1961 este era um desafio inesperado), é concreta (o seu sucesso é fácil de avaliar), é credível (foi anunciada pelo Presidente dos EUA), é emocional (anunciou o envio de um homem e não de uma sonda automática) e é uma boa história (todos imaginaram a aventura de ir à Lua).

Porque é que ideias como esta perduram e outras não? É esta a base do livro “Made to Stick’ (“Ideias que Vencem” na versão portuguesa) escrito pelos irmãos Chip e Dan Heath. De acordo com os autores os 6 atributos apontados ao discurso de J. F. Kennedy são comuns às ideias mais duradouras:

1. simplicidade (simplicity) S
2. surpresa (unexpectedness) U
3. concreta (concreteness) C
4. credibilidade (credibility) C
5. emocional (emotions) E
6. dar uma boa história (a good story) Ss.

O nome destes atributos em Inglês forma a palavra SUCCESs.

A regra da simplicidade obriga-nos a escolher o ponto frucral da ideia. Isto porque se tudo é importante, então nada é importante. Uma mensagem eficaz tem de ser reduzida à sua essência e não se pode perder no que é secundário.

A surpresa é uma forma de conseguir a atenção das pessoas, mas é necessário estimular a sua curiosidade para as manter atentas. Colocar questões torna as pessoas conscientes das lacunas no seu conhecimento. As ideias que respondem a essas questões têm melhores condições para serem recordadas.

Apesar de muitas vezes ser necessário transmitir conceitos abstractos, a sua concretização em exemplos simples tem normalmente maior hipótese de sucesso. Um bom exemplo são os provérbios como o de «mais vale um pássaro na mão do que dois a voar», em que se deixa ao ouvinte o trabalho de encontrar a mensagem abstracta transmitida pelo exemplo concreto.

A durabilidade de uma ideia está também associada à credibilidade do mensageiro ou dos factos que suportam a mensagem. No entanto a utilização de resultados de inquéritos ou estatísticas podem ser difíceis de visualizar. Por exemplo, dizer que a bateria de um leitor de MP3 dura em média 5 horas é menos eficaz do que anunciar que se pode ouvir música ininterruptamente num voo de Lisboa a Nova Iorque.

Sendo o humanos seres emocionais, o grau de emoção da mensagem é um factor importante na sua eficácia. Dado que a racionalidade e a emotividade estão associadas a regiões cerebrais distintas, a sua mistura na mesma mensagem diminui a sua relevância. Por exemplo, a campanha anti-tabágica que a indústria tabaqueira americana foi obrigada a realizar baseava-se na frase: “Pense. Não fume.”. A campanha concorrente em que jovens empilhavam sacos de cadáveres em frente à sede de uma empresa de tabaco teve, compreensivelmente, mais impacto.

Contar uma história é uma das formas mais eficazes de transmitir uma ideia, A fábula «A Raposa e as Uvas» continua a ser contada 2500 anos depois da morte de Esopo, e o significado da expressão “uvas verdes” é ainda bem compreendido. Qualquer professora sabe que consegue prender rapidamente a atenção dos alunos, mesmo no meio da explicação de um conceito matemático abstracto, se contar uma história que com ele se relacione. Na mente dos alunos a história e o conceito ficarão ligados de forma duradoura.

O grande obstáculo à concepção de uma mensagem vencedora é a chamada «Maldição do Conhecimento». Se se tivesse pedido ao um cientista espacial para anunciar a mensagem do Presidente Kennedy, ele provavelmente diria: «Pensamos que num prazo de 9 anos teremos a capacidade de desenvolver a tecnologia necessária para construir um foguetão com cerca de 3.000 toneladas de peso que consiga atingir à velocidade de 11 km por segundo, a velocidade de escape do planeta Terra, que possa transportar um habitáculo com capacidade de sustentar a vida humana no espaço e um veículo de alunagem com o combustível necessário para regressar à Terra.»

Sou um adepto das resoluções de Ano Novo. Foi num início de ano que deixei de adicionar açúcar ao café, encontrando novos sabores numa das minhas bebidas favoritas. Noutro início de ano passei a usar a metodologia GTD na organização da minha vida pessoal. Foi também na mudança de 2007 para 2008 que iniciei este blogue.

Estas resoluções podem ser vistas como oportunidades para alterar ou introduzir novos hábitos que correspondem habitualmente a uma quebra na rotina diária. O período de transição até à interiorização do novo hábito pode ser longo, e é muitas vezes difícil manter a nossa determinação. O Ano Novo é uma boa oportunidade para iniciar esse período, aproveitando a recarga energética e emocional do período natalício e a disposição para a mudança associada à estreia de algo novo. No meu caso, as resoluções de fim de férias funcionam igualmente bem.

Num dos blogues que leio regularmente, Cal Newport estabelece três regras para aumentar o sucesso das resoluções:

1. A resolução deve ser a de passar a seguir um novo sistema e não a de tentar atingir um objectivo. Por exemplo, a resolução não deverá ser a de manter vazia a caixa de entrada do correio electrónico, mas a de passar a usar um sistema para tratar o correio: nunca abrir o correio logo no início do dia de trabalho, reservar um período de manhã e outro de tarde para processar todas as mensagens recebidas e aplicar a cada mensagem um dos 5 verbos do sistema “Inbox Zero” (apagar/arquivar, delegar, responder, diferir e fazer).
2. A resolução deve incluir uma política para as excepções. No exemplo anterior, quando não for possível cumprir uma sessão de tratamento do correio, a sessão seguinte terá de ser alargada. É também conveniente ter um mecanismo de re-inicialização do sistema para os casos mais graves de prevaricação (declarar «a bancarrota de email», por exemplo).
3. A resolução deve respeitar a regra de três. Há um número limitado de coisas que conseguimos mudar ao mesmo tempo. Devemos limitar a mudança de hábitos a um máximo de 3 em simultâneo. Só depois de um hábito estar bem interiorizado é que nos podemos comprometer com um nova mudança. Mesmo que demore mais de um ano.

Pessoalmente juntaria mais uma regra: A resolução deve ficar escrita ou ser partilhada com outra pessoa. Para além de ajudar a manter o compromisso, no ano seguinte podemos saber se vale a pena voltar a ter o trabalho de tomar novas resoluções.

Link

Acabei de ler o livro «One Person/Multiple Careers» de Marci Alboher, uma colaboradora do New York Times. Comprei este livro pois, tal como a autora, conheço cada vez mais pessoas que acumulam várias facetas profissionais diferentes. Para além da tradicional divisão trabalho/vida privada, há agora combinações mais complexas: professor/gestor/investigador/consultor/etc. Este livro chama a isto o efeito “slash” e cada faceta profissional é um “slash” diferente.

Esta multiplicidade de facetas não é novidade: já o poeta Fernando Pessoa tinha os seus heterónimos. O que é novo é a sua generalização a um número cada vez maior de profissionais. De acordo com a autora, esta generalização prende-se por um lado com o aumento do espírito empreendedor, mas também por uma necessidade de realização pessoal que ultrapasse os limites impostos pelo emprego tradicional. O efeito “slash” pode ser criado por uma tentativa de autonomia financeira, por uma actividade de voluntariado, ou ainda por um hobby ou passatempo que se transforma em algo mais.

Este efeito distingue-se da tradicional mudança de profissão por não implicar um abandono da vocação inicial, mas o seu prolongamento. Os diversos “slashes” desenvolvem-se em paralelo e muitas vezes complementam-se como no caso de escritor / professor / orador / consultor que se podem ligar a qualquer outro tipo de trabalho. O livro trata dos diversos conflitos e das dificuldades a que gestão destas múltiplas personalidades pode conduzir (empregadores, cartões de visita, currículos, gestão do tempo, etc.). A autora entrevistou diversas pessoas que apresenta como exemplos e descreve as soluções por elas adoptadas. Esta forma de vida profissional tem a vantagem de ser mais adaptável a um mundo em permanente mudança em que o mercado de trabalho se pode alterar radicalmente em poucos meses. Se um dado “slash” tiver menos procura, o profissional pode desenvolver uma das outras facetas das suas competências.

Não sendo um livro extraordinário, dá-nos uma possibilidade para o que poderá vir a ser a vida profissional no futuro.

Estive recentemente em Sunderland numa reunião de 3 dias no âmbito de um projecto europeu. A cidade de Sunderland fica junto ao mar na costa nordeste de Inglaterra e é atravessada pelo Rio Wear. Foi praticamente destruída pelos bombardeamentos que sofreu durante a Segunda Guerra e foi reconstruida na arquitectura cinzenta característica das cidades industriais inglesas do pós-guerra. As indústrias pesadas foram entretanto desaparecendo com o consequente aumento do nível de desemprego que, apesar dos recentes progressos, continua significativamente superior à média de todo o Reino Unido.

Apesar da distância a Lisboa não ser grande (cerca 1900 km ou 1200 milhas) não é possível realizar a viagem em menos de 18 horas, incluindo aviões e aeroportos. Durante este período de tempo tivemos oportunidade de apreciar alguns do múltiplos percalços que se oferecem ao viajante no século XXI. No caminho de ida, o nosso voo de Londres para Newcastle foi cancelado com a consequente perda da mala do meu aluno. No regresso, depois de uma tentativa de aterragem abortada, deparámo-nos com o caos no aeroporto de Heathrow em consequência da avaria de todos os painéis informativos e que durou as três horas que tivemos de aguardar pelo voo para Lisboa. O aeroporto funcionava à moda do apeadeiro de Braço de Prata com o chefe da estação a anunciar os aviões e as respectivas portas de embarque.

O mais marcante desta viagem foi, no entanto, o relato dos meus colegas de Sunderland das sessões de divulgação de trabalhos de investigação da Universidade que realizam aos Sábados para os alunos do ensino secundário. Com o decréscimo da população estudantil, estas actividades são frequentes na maioria das Universidades Europeias. Encontrei em Sunderland inesperadas semelhanças com Portugal na dificuldade em mostrar aos potenciais alunos as vantagens de uma formação universitária. A falta de emprego para recém-licenciados fá-los questionar se vale a pena estudar mais 3 anos para ficar desempregado, mas, mais preocupante do que isso, é baixa auto-estima destes jovens pré-universitários que dizem: «além disso, nós não temos miolos suficientes para ir para a Universidade…»